Il budget delle vendite con Power BI

Il budget delle vendite con Power BI

Il budget delle vendite è uno strumento indispensabile di gestione non solo dell’area commerciale dell’azienda ma, in quanto input di tutto il processo di budgeting, della performance globale dell’impresa

Lo scopo del presente articolo è di:

  1. chiarire il concetto di budget;
  2. evidenziare il ruolo del budget delle vendite all’interno del processo più ampio di pianificazione e programmazione aziendale;
  3. individuare le regole con cui implementare il budget delle vendite;
  4. spiegare in sintesi come POWER BI può supportare il processo di elaborazione del budget delle vendite e più in generale del budget d’esercizio.

La logica, gli esempi e il processo descritto in questo articolo sono applicabili in generale a tutte le organizzazioni. Dal punto di vista operativo, le modalità di predisposizione del budget delle vendite possono differire in base alla tipologia dei processi da gestire (dal make to stock all’engineering to order), del settore di appartenenza (es. finance piuttosto che food), della complessità organizzativa e da altri fattori. Per semplicità, quindi, ci si riferirà alla situazione di un’azienda manifatturiera multi prodotto e multi canale.

Il concetto di budget

Il budget è un piano di azione espresso in termini quantitativi, spesso monetari, che abbraccia un arco temporale predefinito, solitamente l’anno.R.N.Anthony, Principi di Contabilità Aziendale, ETAS, 1972.

Questa definizione consente di specificare che:

  • il budget non è una previsione;
  • il budget non si risolve nella predisposizione di un conto economico e stato patrimoniale preventivi;
  • il budget è la traduzione annuale di un “piano” con orizzonte temporale più ampio, solitamente frutto dell’attività di pianificazione attivata dall’azienda.

Il piano d’azione deve contenere:

  1. che cosa si vuole ottenere, cioè gli obiettivi (una quota di mercato, un certo livello di R.O.I., un certo livello di remunerazione del capitale proprio, ecc.);
  2. come lo si vuole ottenere, cioè con quali strumenti (un incremento del prezzo di vendita dell’x per cento, una riduzione del capitale investito di un certo ammontare tramite la riduzione dei tempi di incasso di n giorni, l’assunzione di n nuovi venditori, ecc.);
  3. chi deve fare quanto previsto, cioè quali sono i responsabili o le funzioni/divisioni/business unit responsabili dell’attivazione degli strumenti elencati;
  4. quando le azioni devono essere attivate, cioè in quale momento dell’esercizio, aspetto di cruciale importanza per la redazione del budget finanziario e di cassa.

Top down o Bottom up

Uno dei tipici argomenti di discussione quando si tratta di implementare il budget (e in particolare il budget delle vendite) è se l’approccio debba essere “dall’alto” o “dal basso”.

Assumendo un certo livello di semplificazione, nel primo caso, gli obiettivi sono definiti dalla Direzione aziendale e “calati” sul resto dell’organizzazione, nel secondo gli obiettivi si “formano” partendo da un’analisi al massimo livello di dettaglio, eseguita dai responsabili operativi e funzionali.

Nel caso del budget delle vendite, l’approccio top down prevede che gli obiettivi di quantità e valore (e in certi casi di marginalità) siano definiti a livello “alto”, lasciando alla struttura commerciale la negoziazione delle risorse necessarie a conseguirli; all’opposto, l’approccio bottom up prevede che siano dichiarati quantità e valore partendo dal livello più granulare (tipicamente cliente/articolo) per poi arrivare all’obiettivo aziendale attraverso un processo di aggregazione.

Vantaggi e svantaggi dei due approcci sono facilmente intuibili; la confusione nell’adozione di uno dei due approcci è spesso generata dalla volontà di implementare un processo di budget che sia in grado di “coinvolgere” le persone a tutti i livelli organizzativi, necessità che a ben vedere è in realtà perseguibile indipendentemente dall’adozione di uno o dell’altro approccio.

La prassi operativa, quindi, privilegia l’approccio top down, soprattutto per l’elaborazione del budget delle vendite, per il quale è spesso impensabile richiedere all’area commerciale dell’azienda l’inserimento di quantità e valore con dettaglio cliente/articolo. È ovvio che la tecnologia di supporto al processo di predisposizione del budget deve garantire la possibilità di sviluppare un processo iterativo, all’interno del quale sia possibile rivedere gli obiettivi di partenza nel caso in cui il management audit realizzato dalla forza vendita dovesse evidenziare l’impossibilità concreta di raggiungerli.

Il budget delle vendite

Il budget delle vendite è quindi il documento senza il quale il processo nel suo complesso non può essere attivato.

Per quanto sia impossibile generalizzare la struttura di un budget delle vendite, è possibile stabilirne i contenuti minimi, distinguendo tra la parte quantitativa e la parte qualitativa, cioè le informazioni circa il chi, come e quando precedentemente elencati.

Per ciò che concerne la parte quantitativa, il budget deve essere:

  • ottenuto per moltiplicazione tra:
    la quantità venduta e un prezzo netto, con evidenza dello sconto medio utilizzato per determinarloIl budget delle vendite dovrebbe anche contenere la valorizzazione del margine di contribuzione dei prodotti venduti; questo perché l’analisi degli scostamenti utilizzando i soli prezzi di vendita può portare a effetti distorsivi.
    ; in altre parole, il valore globale dei ricavi deve essere articolato in: volumi, prezzi e mix, con evidenza, ove necessario, dei ricavi lordi e di uno o più livelli di sconti;
  • declinato al più basso livello, normalmente il binomio cliente/articolo; senza questo dettaglio il budget non può essere uno strumento operativo e resta uno sterile esercizio accademico, non potendo in alcun modo orientare l’azione quotidiana della forza vendita e del management commerciale;
  • mensilizzato: la mancanza di mensilizzazione rende molto difficile se non impossibile la realizzazione del controllo concomitante infrannuale e la formulazione del budget finanziario e di cassa.

Per quanto concerne la parte qualitativa, il budget delle vendite deve contenere tutte le informazioni che consentano da un lato, di comprendere come si è pervenuti ad un certo risultato numerico, dall’altro di specificare meglio che cosa si deve fare per raggiungere i risultati prefissi. Un esempio dei contenuti qualitativi può essere il seguente:

  1. volumi: l’incremento previsto del 10% dei volumi è ottenuto immaginando un’azione promozionale sui clienti xxx, yyy, e zzz e un innalzamento dello sconto medio per i clienti delle aree 1 e 2 Nielsen; inoltre, è prevista per il mese di maggio l’assunzione di due nuovi key account per la GDO grocery che seguiranno le insegne aaa e ccc; infine, si prevede un forte miglioramento del livello di servizio al cliente, da ottenere mediante riduzione dei tempi di consegna dagli attuali 3,5 a 2,5. A sostegno dell’incremento dei volumi, è prevista una campagna di advertising sui principali media nazionali nelle fasce prime time che sarà comunicata in occasione del meeting di fine Gennaio;
  2. prezzi: è previsto un incremento del 5% del prezzo medio Italia; le nuove condizioni entreranno in vigore per il mese di aprile con la pubblicazione dei nuovi listini Italia (GDO, DO, Grossisti, grossisti specializzati, ecc.); l‘aumento dei prezzi è motivato dall’incremento delle materie prime del 3% e dalla politica di premium price promossa dall’azienda che si concretizzerà in un nuovo packaging e quindi una value proposition completamente rinnovata che sarà al centro della comunicazione
  3. mix: la Direzione ritiene di continuare a privilegiare nell’azione commerciale, la linea xyz che continuerà quindi nel corso dell’esercizio ad essere la linea di punta dell’azienda.

Naturalmente, anche i parametri qualitativi e più in generale i parametri che esprimono obiettivi di efficacia, devono essere poi sistematicamente “controllati” in sede di confronto budget consuntivo; l’azienda quindi si deve dotare di un sistema informativo (in senso lato) capace di consuntivare periodicamente anche tali parametri (con riferimento al caso precedente, i giorni di consegna sono un tipico parametro di efficacia il cui monitoraggio implica la capacità di reperire i dati all’interno del data base gestionale e la presenza di adeguate procedure di inserimento degli ordini).

Il risultato di tale processo, quindi, è un documento che contiene:

  1. il dettaglio per cliente prodotto delle quantità a budget;
  2. il dettaglio delle azioni che devono essere attivate dalla forza vendita per ottenere i risultati previsti;
  3. i presupposti per procedere al confronto consuntivo/budget infrannuale;La predisposizione di un budget “controllabile” è presupposto fondamentale perché lo stesso possa costituire un valido strumento gestionale; inserire parametri di cui poi non si conoscono le regole di consuntivazione infrannuale, significa prevedere obiettivi non misurabili e quindi di nulla utilità gestionale e organizzativa.
  4. le informazioni utili per procedere alla formulazione dei budget dei costi commerciali, di distribuzione e (in parte) di marketing e gli input per il processo di budget nel suo complesso.

Indicazioni operative per la compilazione

La complessità sottintesa al processo di formulazione del budget delle vendite richiede che l’azienda disponga di opportuni strumenti di supporto.

Gli strumenti in questione sono utili se non indispensabili almeno nelle seguenti fasi:

  1. sviluppo del processo: è necessario che tutte le fasi di predisposizione del budget siano gestite secondo un preciso work flow, sia per chiarire il ruolo di ciascun ente organizzativo nel processo (ad esempio, chi e quando si occupa della valorizzazione ai nuovi prezzi di listino delle quantità previste a budget), sia per garantire che l’origine dei dati ed i valori immessi siano univoci e certificabili;
  2. simulazione: anche la fase di simulazione, tipica del processo iterativo del budget, deve essere supportata da adeguati strumenti, senza i quali diventa un esercizio di difficile realizzazione, rischiando di diventare una fase non realizzata in pratica perché molto onerosa in termini di tempo;
  3. mensilizzazione: anche la suddivisione in periodi o mesi dei dati annuali deve essere supportata da adeguati strumenti che consentano di definire liberamente algoritmi di stagionalizzazione delle vendite nonché a quale livello di granularità la mensilizzazione deve essere eseguita (da un’unica percentuale mensile a livello azienda ad una mensilizzazione basata, ad esempio, sul binomio agente/articolo).

Il budget delle vendite con Power BI

Per quanto descritto sinora, un’applicazione che si propone di supportare l’elaborazione del budget delle vendite deve garantire:

  • la possibilità di implementare un work flow a supporto del processo;
  • la possibilità di realizzare data entry;
  • la possibilità di gestire nuove dimensioni di articolazione del budget (ad esempio nuovi articoli, clienti, canali, ecc.) prevedendo la possibilità di implementare algoritmi di mensilizzazione dei valori attribuiti alle nuove dimensioni;
  • la possibilità di gestire un processo iterativo, garantendo, nel caso dell’approccio top down, di poter tornare alla definizione degli obiettivi iniziali senza perdere eventuali inserimenti effettuati (ad esempio, le nuove dimensioni di cui al punto precedente).

Accanto a queste, devono poi essere disponibili altre funzionalità tipiche del processo di budget nel suo complesso, quali a titolo di esempio:

  • gestione di diverse release di budget;
  • gestione della riservatezza e delle autorizzazioni;
  • possibilità di distribuire e pubblicare il budget a diversi livelli dell’organizzazione.

EOS Solutions ha sviluppato un tool di generazione del budget delle vendite che consente di realizzare quanto sopra descritto. In particolare, utilizzando oltre a Power BI anche le tecnologie Power Apps e Flow, è stata realizzata un’applicazione che consente di implementare un processo di sviluppo del budget che rispetti la struttura organizzativa dell’azienda e le logiche di compilazione condivise, effettuare data entry, valorizzare le quantità a budget utilizzando diversi criteri di pricing, mensilizzare i risultati secondo le logiche sopra descritte.

Lo sviluppo realizzato sulle tecnologie Microsoft sopra elencate sarà alla base dell’implementazione di un’applicazione che consentirà di supportare tutto il processo di budget, consentendo all’azienda di:

  • determinare il costo del venduto di budget;
  • inserire e determinare i costi fissi articolando i valori di budget per dimensione di analisi;
  • elaborare lo stato patrimoniale preventivo;
  • quantificare i flussi di cassa;
  • calcolare un cruscotto di indicatori;
  • realizzare in corso d’anno forecasting e previsioni Year to Go.

Parte di queste funzionalità saranno oggetto del webinar Il Budget Economico con NAV e Power BI previsto per giovedì 27 settembre 2018.

C&A - CONTROLLING & ANALYTICS - è la divisione di EOS Solutions, formata da professionisti del settore, che offre consulenza a 360° sul processo di controllo di gestione.

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